פרדוקס הסוליסטים המוכשרים
אנו נתקלים לא פעם בפרדוקס מתסכל: חברה שמגייסת שדרה של מנהלים בעלי יכולות מוכחות ועבר מקצועי מפואר, אך התוצאות בשטח מאכזבות. הלקוחות מתלוננים, הספקים מתוסכלים, והמדדים הכלכליים מתחילים לצלול. כשבוחנים מקרוב מתגלה אמת פשוטה: כל מנהל בפני עצמו הוא כוכב, אך הם פועלים כאטומים מבודדים ששומרים על הטריטוריה שלהם.
מקרה בולט כזה התרחש בחברה קיבוצית מובילה בתחומה. בעקבות שינוי המודל העסקי גויסה קבוצת מנהלים חדשים ומוכשרים במיוחד. למרות הציפיות, בשנתיים הראשונות גברו התלונות מצד לקוחות וספקים ותיקים שעליהם הושתתה פעילות החברה, והדבר בא לידי ביטוי מיידי בתוצאות הכספיות. המנהלים החדשים, שהיו רגילים להצטיין כאינדיבידואלים, העדיפו באופן עקבי את האינטרס הצר של המחלקה שלהם על פני טובת הארגון.
כאשר המנהלים הבכירים מתנהגים כסוליסטים, המערכת סובלת מאובדן סינרגיה: כל מחלקה מתבצרת בעמדתה, המידע אינו זורם בין הממשקים, ותקלות קריטיות נופלות בין הכיסאות משום שאף מנהל אינו מוכן לקחת אחריות על נושא שאינו תחת שליטתו הישירה.
פירוק הפוליטיקה והאגו
כאשר מנהלים פועלים כסוליסטים הם נגררים באופן טבעי למנטליות של תחרות פנימית מזיקה: כל אחד מנסה להוכיח שהוא החשוב ביותר, להרחיב את מוטת השליטה שלו ולגזול משאבים מחבריו. הדינמיקה מייצרת תרבות של הסתרת חולשות ועיצוב מצגי שווא של הצלחה.
כדי לשבור את חומות התחרות יש לבצע תהליך אמיץ של חשיפת חוזקות וחולשות של כל אחד מחברי ההנהלה. מטרתה כפולה: זיהוי ומינוף החוזקות — הבנת התחומים שבהם כל מנהל מצטיין ואיך הוא יכול לתרום מעבר לגבולות הגזרה הרשמיים שלו; והשלמה וחיפוי הדדי — יצירת מצב שבו מנהלים מזהים את החולשות של עמיתיהם ומציעים עזרה, מתוך הבנה שכישלון של מחלקה אחת הוא כישלון של ההנהלה כולה.
חמישה שלבים לגיבוש קוד התנהגות קבוצתי
המעבר מהתנהגות אטומית לעבודת צוות אינו קורה מעצמו ביום גיבוש חד-פעמי. הוא דורש סדרה של מפגשים מונחים וליווי צמוד:
- שלב א' — חשיפת המצוקות והתסכולים
המנהלים מדברים באומץ על הקשיים המקצועיים והתסכולים האישיים שלהם כחברי הנהלה. כמעט תמיד המסקנה המשותפת והמפתיעה היא שכולם חשים פגועים ומתוסכלים מהיעדר עבודת הצוות ומהמחיצות הפוליטיות ביניהם.
- שלב ב' — תרגום המצוקות להסכמות
לוקחים את התובנות שעלו משיח התסכולים ומתרגמים אותן לעקרונות יסוד שישמשו עמודי תווך של קוד ההתנהגות החדש.
- שלב ג' — ניתוח אירועים ותחקור משותף
מפגשים קבועים שבהם המנהלים מעלים חומרי גלם מהמציאות — מצוקות של לקוחות, תקלות שלא נפתרו ועימותים פנימיים — ומנתחים יחד אילו כללים בקוד לא נשמרו וכיצד לפעול נכון בעתיד.
- שלב ד' — ניטרול האגו וטיפוח האמינות
האתגר המורכב ביותר. כאשר האגו מעורב, שיקול הדעת משתנה והמנהלים מנסים להתגונן. התהליך מחנך אותם לוותר על האגו ולהקריב אינטרסים אישיים קטנים לטובת המטרה המשותפת.
- שלב ה' — מיסוד והטמעת ההרגלים
קוד ההתנהגות הופך מכלי תיאורטי לשגרה יומיומית מובנית, שמתחזקת בכל מפגש מחדש ויוצרת סביבת עבודה נעימה ויעילה.
שתי דילמות שבוחנות את הקוד
- דילמת שמירת הסודיות
בחברה הקיבוצית שהוזכרה, אופי הארגון הוביל לכך שמידע רגיש זרם ללא הרף מהחברה לחברי הקיבוץ שאינם עובדים בה. במסגרת גיבוש הקוד נדרשו המנהלים לקבל החלטות חד-משמעיות שמגדירות איזה מידע קריטי ואסור להוציאו החוצה, ובכך הציבו חומת מגן סביב נכסי הארגון.
- היחס לשגיאה והכבוד לשוגה
בגישה הפרואקטיבית הטעויות הן חומר הלמידה הטוב ביותר. אך בתרבות של סוליסטים, שגיאה של מנהל הופכת לכלי ללעג או לניצחון פוליטי של חבריו, וכתוצאה מכך לכולם יש אינטרס להעלים שגיאות. הקוד החדש מגדיר אפס סובלנות ללעג ומבסס תרבות של כבוד לשוגה, מתוך הבנה שהודאה בטעות ותחקורה המשותף הן הדרך היחידה למנוע את השגיאה הבאה.
תובנה ניהולית: להנהיג נבחרת, לא אוסף כוכבים
אל תסתפק בגיוס מנהלים מעולים; התפקיד החשוב ביותר שלך הוא לעצב את הכללים שיגרמו להם לעבוד יחד כנבחרת.
- הגדירו קוד התנהגות ברור ומוסכם: אל תניחו שעבודה קבוצתית תתרחש מעצמה. שבו עם המנהלים והגדירו את גבולות הגזרה, את היחס לשגיאות ואת החובה לשתף מידע באופן פרואקטיבי.
- תגמלו שיתוף פעולה, לא רק הישגים אישיים: שנו את מנגנוני ההערכה כך שמנהל יימדד גם על תרומתו להצלחת עמיתיו ולחיפוי על חולשותיהם.
- שמשו דוגמה אישית לניטרול אגו: הראו בעצמכם פגיעוּת, הודו בטעויות שלכם, ונהלו את השיח בהנהלה מתוך הקשבה אמיתית — ללא משפטי שדה או האשמות.
כאשר אתם מפרקים את התחרות ומאחדים את המנהלים סביב קוד מוסכם ומחייב, שדרת הניהול הופכת למלוכדת ואפקטיבית, וגלגל התנופה הארגוני מתחיל להסתובב במהירות וביציבות.