רווחיות היא תנאי הכרחי לקיום העסק, אך היא לעולם אינה יכולה להיות מטרה בפני עצמה. פריצת הדרך האמיתית מתחילה כאשר הארגון מפנים שקיומו נועד לשרת את לקוחותיו — ומציב את הצרכים שלהם במרכז העשייה. כאשר ברור שהלקוח עומד במרכז, אפשר לגזור קווים מנחים ברורים ולקבוע יעדים אסטרטגיים שמעניקים ערך אמיתי לצרכן הקצה.
סטיב ג'ובס גיבש אסטרטגיה שהתמקדה כולה בפיתוח מוצרים שמקדשים את חוויית המשתמש ונוחות השימוש, ופעל לפי החזון בנחישות לאורך שנים. התוצאות הפיננסיות לא הגיעו בן לילה, אך בסופו של דבר אפל פרצה קדימה, הגדירה מחדש את שוק הטכנולוגיה, והרווחים האדירים הגיעו כתוצאה ישירה וטבעית מכך.
ארבעה שלבים להטמעת אסטרטגיה ממוקדת לקוח
- שלב א' — רתימת הארגון וזרועותיו
הצעד הראשון הוא חיבור של כלל זרועות הארגון — מהנדסים, אנשי פיתוח עסקי, שיווק ומכירות — לפעול בסנכרון מלא בהתאם לצרכי הלקוח. יש לחבר מנהלים שמגיעים מדיסציפלינות שונות אל חזון משותף אחד. החיבור חייב להיות מהותי, ערכי ומעורר התלהבות, ואסור שיקבל אופי טכני של סימון "וי".
- שלב ב' — גיוס אמונה ופירוק הכפייה הניהולית
מנהלים רבים מנסים להשתמש בסמכותם הפורמלית כדי לכפות על העובדים לבצע את הנחיותיהם. המציאות מראה שככל שהמנהל כוחני יותר, כך התהליך הופך פחות אפקטיבי: העובדים, במטרה לרצות אותו, יעשו רק את המינימום הנדרש. כדי להצליח באמת נדרשת אמונה עמוקה בצדקת הדרך, שתגייס את ליבם ואמונם של המנהלים המובילים.
- שלב ג' — מסוליסטים לנבחרת מגובשת
בארגונים רבים קיימת תחרותיות בין מנהלי המחלקות; לכל מנהל יש אינטרס אישי להתבלט ולהוכיח שהוא טוב מאחרים. בסביבה תחרותית מדי נוצרים רפיון ידיים ושיתוק שמונעים עשייה פורצת דרך. כאן נדרש מהמנהיג להפוך חבורה של סוליסטים לנבחרת שמאמינה ביעד המשותף ומוכנה לוותר על האגו למען ההצלחה המשותפת.
- שלב ד' — מיסוד שגרות ניהול וזיהוי פערים
כדי שהאסטרטגיה לא תישאר סיסמה על הקיר, יש לגבש שגרות ניהול קבועות: מפגשים תקופתיים שבהם מחדדים את הכיוון האסטרטגי, מנתחים מידע חדש מהשוק, ובוחנים באומץ את הפערים בין היעדים לבין המציאות בשטח.
למידה ארגונית מבוססת תחקיר ולא האשמה
בתוך שגרות הניהול, על הארגון להימנע לחלוטין מחיפוש אשמים בעת גילוי פערים או תקלות. המטרה אינה להעניש אלא לזהות שגיאות, נקודות תורפה ופערי ידע שלא זוהו בזמן. תחקור נכון מאתר את הפערים האישיים והמערכתיים שגרמו לשגיאות, ומפיק לקחים מעשיים לשיפור עתידי.
כחלק משגרת הניהול יש להקצות זמן קבוע בלוח הזמנים של כל עובד ומנהל לפעילויות שעליהן אפשר לפקח ולשלוט — ומתוכן נגזרות התפוקות הכלכליות. כך למשל, מנהל בכיר מחויב לקיים אחת לחודש מפגש עם מנהלי המחלקות שלו כדי לדון בפערים שנתגלו בביצועים ובמדדי האיכות. קיומה של שגרה קבועה כזו הוא שמאפשר לארגון לשמור על הצפון ולמנוע סטיות אטיות ומסוכנות.